2014-10-07

Spotify的敏捷工程文化

Spotify是继Pandora之后，国外第二大音乐媒体网站。上一篇
Spotify的新型敏捷矩阵组织：部落、分队、分会和协会出了以后，很多人对Spotify的敏捷组织形式非常感兴趣。这里@申导抢鲜给大家带来第二部分，关于Spotify的敏捷工程文化。

第一部分主要提到基于敏捷原则，将人按照小分队Squad的方式来组织，松耦合但紧密联盟(Align)。通过内部代码开源，鼓励“异花传粉”。通过架构解耦、特性开关等手段来做到频密的小规模发布。借助自助的发布和部署服务，减少人们之间的任务交接。所有一切都关于“人”，因此组织更加要关注激励、信任与社区文化，而非等级结构或控制。

第二部分讲的是关于失败，用Spotify的创始人Daniel的话说就是，“我们要比其它人更快地犯错误”。因为失败意味着学习，因此更快地失败就意味着更快地学习，更快地改进。

把人关在笼子里是比较安全，但很难学习到东西，人也不会觉得快乐。而探索世界虽然可能受更多的伤害，但更加快乐，更快地成长，至于伤口，总会愈合的。在一个“对失败友好的环境”中，鼓励大家面对失败，庆祝失败，而不仅仅是避免失败。

失败不单纯是失败，而是是为了学习。在几周一次的回顾会议中，不要过多关注“谁犯的错？”，而是更多关注“我们学到了什么？”和“我们将要做出哪些改变？”，从而避免将来犯同样的错误，针对产品也针对过程。这样才能做到持续改进，改进需要自底向上的驱动，也需要自顶向下的支持。

失败也是有代价的，得想办法控制成本。比如通过架构解耦，将缺陷控制在有限范围内，不影响其他组件，快速修复出问题的那一部分。再比如利用“灰度发布”，一开始只将新功能推给有限的用户，确认稳定后，再快速分发给大众用户。这样，即使新功能出了问题，影响的人群和时间也都是有限的，也就更有底气去做试验、学习。相反，“如果一起尽在掌控，你就落后了”。

关于产品开发，Spotify借鉴了精益创业的思想。产品开发最大的风险来自于构建了错误的产品。因此，在实现一个新点子之前，可以先针对有限人群做访谈、试用原型，看看新功能对人们的影响(Impact)是什么，人们的行为会有什么样变化。下一步才是构建MVP(最小可行产品)，然后通过例如A/B发布的形式分析用户行为数据，再对产品优化调整。

管理者经常会问，“我们什么时候发布？”然而，100%的可预测性会扼杀创新，关注对用户的影响比关注团队产能意义更大。固定的交付时间显然在某些情况下有意义，特别是配合市场推广或者第三方集成的时候，但是要尽可能推迟决策。减小了遵循计划的压力，就更加可能关注交付价值，让人们更加投入于工作。

在Spotify，鼓励人们有10%的Hack Time来尝试一些新的想法，甚至利用整周的Hack Week来真正地做出些够酷的东西来。人们天生就是创造者，那就给他们一些时间来创造吧。

在“对失败友好的环境”中，很多事情没有固定的正确答案。与其无休止的争论，不如看一看“现在的假设是什么?”、“我们学到了什么？”、“接下来要尝试什么？”，让现实数据来驱动决策。

在一个消除浪费的精益文化中，人们会保留有用的实践和工具，同时快速地停止做那些无用的事情。

大型项目意味着更大的风险，尽量将工作分解为更小的组成部分。一定要做大型项目的话，那就可视化整个项目、每日同步、每周演示，尽早地进行集成，尽早反馈，尽早暴露风险。同时，让产品负责人与技术负责人组成领导力小组，从整体上进行把握。

随着团队的成长，烦恼也随之而来。团队随时会陷入混乱，但过多的约束也会让组织滋生官僚。作为管理者要在混乱与官僚两者之间寻求平衡，找到“最小可行的官僚”。

消除浪费的艺术，在于可视化并且经常进行讨论。因而团队除了回顾会议，还建立了改进看板(Improvement Board)，展示当前的障碍和后续行动。就某项改进，借助Toyota Improvment Kata，可以分别对现状、长期目标、短期目标，行动项队列进行分析，利用不断的短期胜利逐步接近最高标准(Definition of Awesome)。