敏捷绩效考核与OKR

从“为什么”开始

敏捷的目标是增强组织响应变化的能力,主要通过目标对齐、信息透明一致、尽早反馈和调整、基本功提升、去中心化控制等来达到,因此绩效考核的原则要顺应这些敏捷思想,激发员工动力。我认为敏捷组织转型下,绩效考核(无论是KPI还是OKR)都应关注以下原则:

  1. 更多关注团队表现而非个体表现
  2. 从被动指标分解到自组织的目标管理
  3. 配合短迭代研发周期,缩短考核周期
  4. 从奖金和排名转移到学习与成长

一个可参考的敏捷团队绩效模型:

某国内企业用OKR绩效牵引转型,兼顾成功与成长

  • 个人绩效构成(百分制):
    • 团队(业务)目标实现率 30分
    • 关键举措/行动完成情况 40分
    • 团队协同情况 30分
      • 推进他人帮助自己完成关键工作 10分
      • 帮助他人完成关键举措 10分
      • 部门/团队建设参与和贡献 10分
    • 加分项
      • 或政府事迹表彰 5-20分
      • 关键工作以外的突出贡献 5-20分
    • 其他赏罚调整 5-20分
  • 个人绩效构成(百分制):
    • 团队(业务)目标实现率 30分
    • 关键举措/行动完成情况 40分
    • 团队协同情况 30分
      • 推进他人帮助自己完成关键工作 10分
      • 帮助他人完成关键举措 10分
      • 部门/团队建设参与和贡献 10分
    • 加分项
      • 或政府事迹表彰 5-20分
      • 关键工作以外的突出贡献 5-20分
    • 其他赏罚调整 5-20分

其他一些原则

根据《Scrum Primer》 v0.5,作者根据Yahoo在2008年前后使用Scrum后调研(以1-5打分的方式进行),当时发现主要绩效提升表现在以下方面: 生产效率,团队精神,适应性,责任性,协作能力。那么敏捷转型的整体绩效也应该从以上方面进行考虑作为文化导向,结合我从2007年开始在诺基亚西门子通信的敏捷经历,建议做法如下

  • 减少个人绩效的权重,增加组织或团队层面的权重
  • 绩效打分与奖金分配不完全挂钩
  • 依据360度收集的信息、评价和数据
  • 考虑团队工作内容、需求变化和复杂程度,可结合OKR与KPI的使用
  • 敏捷Scrum中的短迭代计划——由PO指出迭代目标,团队共创出要达成的任务——实际就是一个执行层面的短期OKR。而产品、项目级别的大目标,可认为是战略层面的长期OKR。
  • 设定团队之间互相支持的指标,作为团队绩效评分(Team Performance Evaluation),例如帮助其他团队修Bug,为其他团队做分享都可以互相送分数。

技术团队管理者的软技能

2016年4月份受邀在中生代技术微信群(freshmanTechnology)做了一次群分享,感谢群主邀请,感谢群友收听,更要感谢 @王友强 的细心整理。原文及语音见底部链接。

大纲

  • 前言
  • 团队文化
  • 沟通文化
  • 四种不同的领导力风格
  • 领导力类型的区别
  • 踢猫效应
  • 管理的来源
  • 传统管理
  • 觉察/激情/教练
  • 三种因素决定员工行为
  • 技术管理者的领导力
  • 技术管理者的技能树
  • 绩效考核怎么做
  • 高效团队
  • 群友问答Q&A

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