从“为什么”开始
敏捷的目标是增强组织响应变化的能力，主要通过目标对齐、信息透明一致、尽早反馈和调整、基本功提升、去中心化控制等来达到，因此绩效考核的原则要顺应这些敏捷思想，激发员工动力。我认为敏捷组织转型下，绩效考核（无论是KPI还是OKR）都应关注以下原则：
- 更多关注团队表现而非个体表现
- 从被动指标分解到自组织的目标管理
- 配合短迭代研发周期，缩短考核周期
- 从奖金和排名转移到学习与成长
一个可参考的敏捷团队绩效模型：
某国内企业用OKR绩效牵引转型，兼顾成功与成长
- 个人绩效构成（百分制）：
- 团队（业务）目标实现率 30分
- 关键举措/行动完成情况 40分
- 团队协同情况 30分
- 推进他人帮助自己完成关键工作 10分
- 帮助他人完成关键举措 10分
- 部门/团队建设参与和贡献 10分
- 加分项
- 或政府事迹表彰 5-20分
- 关键工作以外的突出贡献 5-20分
- 其他赏罚调整 5-20分
- 个人绩效构成（百分制）：
- 团队（业务）目标实现率 30分
- 关键举措/行动完成情况 40分
- 团队协同情况 30分
- 推进他人帮助自己完成关键工作 10分
- 帮助他人完成关键举措 10分
- 部门/团队建设参与和贡献 10分
- 加分项
- 或政府事迹表彰 5-20分
- 关键工作以外的突出贡献 5-20分
- 其他赏罚调整 5-20分
其他一些原则
根据《Scrum Primer》 v0.5，作者根据Yahoo在2008年前后使用Scrum后调研（以1-5打分的方式进行），当时发现主要绩效提升表现在以下方面: 生产效率，团队精神，适应性，责任性，协作能力。那么敏捷转型的整体绩效也应该从以上方面进行考虑作为文化导向，结合我从2007年开始在诺基亚西门子通信的敏捷经历，建议做法如下
- 减少个人绩效的权重，增加组织或团队层面的权重
- 绩效打分与奖金分配不完全挂钩
- 依据360度收集的信息、评价和数据
- 考虑团队工作内容、需求变化和复杂程度，可结合OKR与KPI的使用
- 敏捷Scrum中的短迭代计划——由PO指出迭代目标，团队共创出要达成的任务——实际就是一个执行层面的短期OKR。而产品、项目级别的大目标，可认为是战略层面的长期OKR。
- 设定团队之间互相支持的指标，作为团队绩效评分(Team Performance Evaluation)，例如帮助其他团队修Bug，为其他团队做分享都可以互相送分数。